Los de La Banda estamos aquí

Un grupo de homosexuales celebraba una fiesta —creo que el cumpleaños de uno de ellos— en un ático de Nueva York. Cada personaje era protagonista de un drama personal relacionado con el modo en que afrontaba su propia homosexualidad. Eran Los chicos de la banda, el título de una película basada en una obra teatral de éxito. Creo que se estrenó en España a finales de los setenta, y sin duda en esos momentos era una obra de culto para miles de homosexuales españoles que por esas fechas todavía andaban ocultos en sus armarios.

La verdad es que nunca pensé en Los chicos de la banda cuando decidí llamar La Banda de Agustín Medina a mi agencia. Y mucho menos cuando, en el mes de febrero de 1981, envié el primer mailing a mis posibles clientes con el titular “Los de La Banda estamos aquí”. Pero lo cierto es que toda una cadena de asociación de ideas funcionó como una tormenta creativa en el cerebro de un director de marketing homosexual, impulsándole a contactar sin demora con aquella agencia, cuyos inequívocos guiños le sugerían complicidades y expectativas de lo más interesante.

Cuando nuestro primer cliente llamó a la puerta de la planta 13 del número 4 de la calle Orense de Madrid, le abrió Antonio Vilar; un joven redactor de metro ochenta y cinco, moreno y atlético, con una camisa blanca cuyos tres primeros botones desabrochados mostraban un torso de película; no en vano Antonio era hijo del famoso actor portugués del mismo nombre, que hacía de Cristóbal Colón en Alba de América, de Juan de Orduña, allá por los años cincuenta. Todo un galán que dejó huella imborrable en los corazones de millones de españolas de la posguerra. Cuando aquel director de marketing vio a Antonio Vilar, no tuvo la menor duda de que sus expectativas eran totalmente fundadas y de que La Banda estaba predestinada a ser su nueva agencia.

Ya teníamos el primer cliente. El mailing “Los de La Banda estamos aquí” había cumplido su objetivo. Debajo del titular yo había hecho toda una declaración de principios: “Venimos a romper la monotonía de un mercado que tiende peligrosamente al conservadurismo. Venimos a crear y consolidar un estilo español de hacer las cosas con internacionalidad. Venimos a contribuir a que la década de los ochenta sea la década más creativa de la publicidad española”. Esa declaración de principios fue toda una premonición, porque los ochenta serían los años más brillantes de la historia de la publicidad española, y La Banda, una de las pocas agencias independientes del mercado y la única dirigida por personas con experiencia multinacional, sería una de las principales protagonistas.

Pero estamos abriendo la puerta de la agencia a nuestro primer cliente y detrás de Antonio Vilar, en el interior de la empresa, sólo estamos Nines, la recepcionista-secretaria-chica para todo y yo. Ésa es toda la banda. Y aún estaba sobredimensionada la plantilla, porque mi intención había sido empezar yo solo con Nines —mi secretaria en Foote, Cone & Belding (FCB)— como único apoyo logístico. Sin embargo, a última hora no tuve más remedio que con- tratar a Antonio. Él era un redactor deshauciado cuando yo entré en FCB como Director Creativo. Formaba equipo con un viejo Director de Arte, al borde de la jubilación, que le menospreciaba por joven e inexperto, y le puteaba constantemente ninguneando sus ideas. Nadie en la agencia daba un duro por él, pero yo tuve la “genial” idea de romper el esquema de equipos creativos tradicionales en la agencia. Mi experiencia en los últimos años me decía que para hacer spots de televisión, que era el 90% de nuestro trabajo en 1978, sólo necesitaba buenos redactores. Pensaba que, prescindiendo de la nómina de los directores de arte de la agencia, podía comprar free lance la mejor dirección de arte del mercado para el 10% del trabajo restante y aún me sobraba dinero. El experimento duró casi un par de años y funcionó bastante bien, pero sobre todo fue una bendición para Antonio Vilar, que se liberó de su desagradable compañero y dejó explotar su creatividad sorprendiendo a todos.

Antonio era un buen redactor, con muy buenas ideas y mucha falta de oficio. Tenía, eso sí, algunos defectos que en una gran agencia pasaban más desapercibidos, pero que se pondrían de manifiesto en La Banda en todo su esplendor. Pero, de momento, era un buen redactor y un gran creador de diálogos. Y me adoraba. Realmente me tenía en un altar. Yo era su libertador, su descubridor y su maestro. Cuando dimití en FCB, él presentó su dimisión inmediatamente después; aunque traté de persuadirle, porque yo no sabía cuál iba a ser mi próximo destino y mucho menos si podría contar con él en mi nuevo puesto, no hubo manera de convencerle. Así que, cuando finalmente decidí montar La Banda, no tuve más remedio que premiar su fidelidad llevándole conmigo.

El nacimiento de La Banda fue consecuencia de un cúmulo de casualidades, porque, hasta un par de meses antes de abrir las puertas, yo nunca había pensado en montar una agencia. Mi situación en 1980 era inmejorable y cumplía con creces todas mis expectativas. Tenía 33 años, era Director Creativo Ejecutivo de una gran multinacional, Foote, Cone & Belding, que en aquel momento era la quinta agencia en los Estados Unidos y la novena en el mundo. En junio de ese año, fui por primera vez jurado, representando a España, en el Festival de Cannes. Y en septiembre me acababan de nombrar Vicepresidente Internacional de la Compañía. En Europa, sólo había dos Vicepresidentes Internacionales, uno en Londres y otro, que era yo, en Madrid: el más joven de los quince vicepresidentes que había en el mundo. O sea, que era el niño mimado de FCB, señalado por todos para ser una pieza importante en el escalafón de poder de la Compañía. De momento, ya estaban pensando en mí para sustituir a Len Sugarman, como Director Creativo en Londres; con responsabilidades sobre la creatividad de todas las oficinas en Europa. Len era el otro Vicepresidente europeo y acababa de ser trasladado a Nueva York.

Las perspectivas más cercanas pasaban por hacerme cargo de la Dirección Creativa Europea, con sede en Londres, que era la oficina más importante de FCB en Europa. Todavía recuerdo con estupor una visita a FCB Londres, en la que me presentaron a algunos de los 52 equipos creativos que trabajaban allí a las órdenes de Len Sugarman. Más de 100 personas, entre Redactores y Directores de Arte, que sometían cada día su trabajo al criterio de un solo hombre. Aquello sí que era poder. Y además en Londres, la meca de la creatividad mundial. No puedo negar que el trabajo era de lo más atractivo, pero yo era un tipo con las ideas muy claras. A mí me gusta vivir en España y, si es posible, mejor en Madrid que en ninguna otra parte. Además, después de 20 años trabajando en multinacionales —desde los 13 años— no tenía ningún interés en hacer la carrera internacional. O sea, tres años en cada ciudad, para terminar en la gran central de Nueva York o, en el caso de FCB, en Chicago, que es la ciudad madre de esta Compañía.

Los americanos sueñan con hacer este circuito: Ejecutivo senior en Nueva York; Director de Servicios al Cliente en algún país de Sudamérica; Subdirector General en Londres, Frankfurt o Milán; Director General en España y, finalmente, Vicepresidente en Estados Unidos. Con un poco de suerte puedes llegar a Presidente mundial y esperar a que el Consejo de Administración se canse de ti y te jubilen con una pensión de oro antes de los 60.

Pero mi plan no era ese. Yo había hecho constar en mi contrato que sólo prestaría mis servicios en las oficinas de Madrid y que cualquier cambio debería contar con mi consentimiento expreso. Esa cláusula de mi contrato no les gustaba mucho a los americanos, que no acababan de entender que alguien rechazara de antemano cualquier posible promoción y, sobre todo, despreciara la oportunidad de culminar su carrera con un puesto importante en los Estados Unidos de América.

Así eran las cosas; por lo que, cuando me propusieron el traslado a Londres, yo tuve muy claro que, si lo rechazaba, estaba tocando el techo de mi posición en España y tirando por la borda mi futuro en la compañía. Por otra parte, Antonio Beja, que era el Presidente de FCB en España, iba a ser trasladado a Chicago como Vicepresidente Ejecutivo, con responsabilidad directa sobre Latinoamérica, Oriente Medio y Australia. Él, que era un fanático de la multinacionalidad, estaba encantado con su promoción y loco por abandonar la empresa española, pues, tras la fusión con Arce & Potti, estaba sumida en un pequeño caos político, alimentado por una lucha de poder entre Roberto Arce y su gente, la antigua Arce & Potti, y el personal procedente de FCB.

A principios de 1980 se había llevado a cabo una fusión entre FCB y Arce & Potti, como consecuencia de la compra por parte de FCB del 100% de las acciones de Arce & Potti. Pero Roberto Arce, Presidente de Arce & Potti, había jugado muy bien sus bazas, consiguiendo, entre otras cosas, que el nombre de la nueva compañía fuera Arce FCB y que el personal de ambas agencias se instalara en las magníficas oficinas que Arce & Potti tenía en la calle Costa Brava número 13, de la Urbanización Mirasierra. Todo el aspecto exterior de la operación daba a entender que era Arce quien absorbía a FCB, cuando lo que había ocurrido en realidad era exactamente lo contrario. Y eso agravaba aún más las circunstancias, ya de por sí complicadas, que acompañan a cualquier fusión de dos com- pañías en el mundo publicitario.

Yo había sido el único Consejero de FCB que se había opuesto a la fusión, por considerar que la imagen de Arce & Potti no aportaba nada a la brillante posición en el mercado de FCB. Más bien su imagen de agencia antigua perjudicaba nuestra imagen. Además, la personalidad dominante de Roberto Arce podía ser una fuente inagotable de problemas para todos nosotros. Pero todos los demás consejeros estaban a favor de la fusión. Antonio Beja, Javier Suso y Faustino García estaban convencidos de que las dos agencias juntas iban a ocupar uno de los primeros lugares del ranking español, y eso significaba beneficios económicos y nuevas posibilidades de negocio. Yo, sin embargo, estaba convencido de que dos culturas de em- presa tan dispares iban a ser como agua y aceite, imposibles de unirse en un solo proyecto común, con el agravante de una lucha por el poder que acabaría destrozando cualquier posibilidad de proyecto conjunto. Y el tiempo demostró que no estaba equivocado. No obstante, acepté la fusión y puse mi firma en el documento que la haría factible.

Cuando todavía éramos dos agencias separadas, Roberto Arce me invitó a comer en el antiguo restaurante Charlot, que estaba en la calle de Serrano. Él sabía que yo era el único Consejero de FCB que se oponía a la fusión y estaba decidido a hacerme cambiar de opinión en aquel almuerzo. Roberto era un gran comunicador. El autor de campañas brillantes que forman parte de la memoria colectiva de todos los españoles mayores de cuarenta años. “Papá, ven en tren” para RENFE, o “Con Iberia ya habría llegado” son algunos de sus eslóganes más famosos. Un gran comunicador y un hombre muy inteligente y carismático. No tuve ocasión de compartir con él demasiado tiempo, pero me han quedado grabados de por vida algunos de sus pensamientos. Por ejemplo, le oí decir que la profesión de publicitario era muy dura y que había que estar nadando siempre contra corriente. Peor aún, se trataba de mantenerse a flote en el remolino que se produce en una taza de water cuando se tira de la cadena. Si noeres el mejor nadador, es imposible resistir la fuerza de la espiral que te arrastra hacia el fondo de la taza. Y, aunque seas el mejor nadador, no puedes dejar de nadar ni un solo instante si no quieres precipi- tarte en el flujo irresistible de la corriente descendente.

Roberto Arce, con su tremendo poder de convicción, estaba dispuesto no sólo a convencerme, sino a seducirme haciendo gala de una tremenda franqueza. Yo era un chaval de 33 años y él era un hombre sabio de 60. Y fue tan fácil como engañar a un niño. Simplemente me habló de su vida como publicitario de éxito, que a los 60 años lo ha conseguido casi todo: fama, dinero, premios, honores de todo tipo… Sólo una cosa le quedaba por hacer: dejar a sus hijos en herencia el fruto de tantos años de trabajo. Y que ese fruto no fuera la carga de una agencia decadente que moriría con él, sino las acciones lustrosas de una potente multinacional que sin duda iba a sobrevivirle muchos años. Sobre todo, teniendo en cuenta que esa multinacional estaba, e iba a seguir estando, dirigida por gente tan brillante como yo, entre otros. Él, después de sesenta años de gloria, sólo quería un puesto honorífico en la nueva agencia. Un cargo de representación que le permitiera seguir activo sólo en el plano institucional, optando a ser presidente de la International Advetising Asociation (IAA) en España y poder pasar el rato dando charlas en las oficinas de FCB en Latinoamérica.

Y me lo creí. La verdad es que me pareció un plan perfecto para la hora de mi retiro. Yo, que empecé a trabajar a los 13 años, llevaba veinte en activo y, si llegaba a los 60 años, llevaría cuarenta y siete tra- bajando en publicidad. Demasiados años para aspirar a otra cosa que a un buen retiro como presidente de la IAA y conferenciante en Latinoamérica. Así que comprendí muy bien a Roberto Arce y, aunque la fusión con Arce & Potti no me parecía lo más interesante para el futuro de FCB, no quise ser el aguafiestas que no sólo estropeaba los planes de aquel hombre, sino también los de todos mis compañeros consejeros de la compañía, y firmé los papeles de la fusión.

No puedo decir que aquella fusión fuese funesta para mí, ya que fue el detonante principal que dio origen a La Banda; pero sí resultó una catástrofe para el futuro de la entonces brillante FCB y para casi todos los que allí trabajábamos. Como ya he mencionado, Roberto Arce consiguió que FCB dejara las oficinas de Serrano, 23 y trasladara a todo el personal a las oficinas de Arce & Potti en la colonia de Mirasierra. También consiguió que la nueva agencia se llamara Arce FCB. Si se unen estos dos factores, es fácil entender que el mercado publicitario hiciera una lectura falsa de la operación. Se pensaba que, en la fusión de las dos compañías, era Arce & Potti quien predominaba y Roberto Arce quien asumía el máximo poder. Aunque en realidad se trataba de una compra pura y dura por parte de FCB del 100% de las acciones de Arce & Potti, y Roberto Arce asumía un cargo honorario como Presidente del Consejo de Administración, sin ningún poder ejecutivo sobre la compañía resultante de la fusión.

No sólo el mercado entendió mal la operación, sino que el propio personal de las dos agencias tenía serias dudas sobre quién detentaba realmente el poder en la empresa. Roberto Arce jugaba a la ceremonia de la confusión, y Antonio Beja tenía sus ojos más puestos en Chicago que en Madrid. Por otra parte, para sustituir a Antonio Beja en la Dirección General se había descartado a Faustino García —que era quizá el más cualificado—, porque no hablaba muy bien inglés, y se había nombrado sucesor a Pedro Llop, con el que la mayoría del personal no estaba de acuerdo, porque hablaba un inglés de Oxford. Sin embargo, el recambio de Director General no se iba a producir hasta enero de 1981, después de la partida de Antonio Beja a Chicago.

La situación era caótica. Había un Director General, Antonio Beja, que ya no ejercía como tal. Otro Director General, Pedro Llop, que no podía ejercer hasta varios meses después y que, ante la reacción negativa del personal a su nombramiento y la presencia imponente de un Roberto Arce cada vez más crecido, se iba asustando por momentos. Y, finalmente, un Director Creativo Ejecutivo y Vicepresidente Internacional, yo mismo, presionado para aceptar un puesto en Londres, que cada vez tenía más claro que debía finalizar su ciclo pro- fesional en esa compañía. Creo que todo el personal percibía la marejada y el ambiente en la agencia se hacía cada vez más irrespirable. Yo tenía una oferta de J. Walter Thompson, que en esos momentos era la primera agencia del país, y, aunque aún no había cerrado ningún compromiso, con esa buena perspectiva en el horizonte, decidí presentar mi dimisión en FCB. Lo hice a primeros de noviembre de 1980, a través de dos cartas simultáneas: una dirigida a Antonio Beja y la otra al Presidente Europeo de la compañía, cuyo cuartel general estaba situado en Frankfurt. Lo hice así porque no me fiaba de Antonio Beja. Era evidente que a él no le interesaba nada que yo dimitiera en aque- llos momentos, con una agencia convulsa y a pocos días vista de su traslado a Chicago. Yo quería que mi dimisión fuese irreversible y que Antonio —experto en todo tipo de manipulaciones y dilaciones— no pudiera manipular la situación ni dilatar mi salida.

Naturalmente, a Antonio le molestó mucho que en Frankfurt tuvieran noticia al mismo tiempo que él de mi intención de abandonar la agencia, porque eso podía retrasar su promoción de Chicago. Pero yo llevaba un par de meses advirtiéndole de que no iba a consentir que se marchara a Chicago sin dejar resuelto el tema de su sucesión, y frenando de una vez por todas los impulsos de poder de Roberto Arce que, ante su pasividad, se iban reforzando día a día. Antonio siempre daba buenas palabras, pero no actuaba nunca. Se negaba a re- nunciar a la Dirección General a favor de Pedro Llop, reforzando así la posición de éste y ayudándole a consolidar su liderazgo antes de su marcha. No tenía pues el menor interés en enfrentarse con Roberto Arce que, cada vez más, actuaba como si fuera el Presidente Ejecutivo de la agencia. Así que no tuvo más remedio que afrontar el tema de mi dimisión como un hecho consumado.

El Presidente Europeo y el Director Financiero Internacional se pre- sentaron en Madrid 48 horas después de recibir mi carta de dimisión. Entre ellos y Antonio Beja intentaron por todos los medios hacerme camibar de idea. Para colmo, Javier Suso (Director de Medios) y Faustino García (Director de Servicios a Clientes), y ambos miembros también del Consejo de Administración de la agencia, presentaron su dimisión detrás de mí. Pedro Llop, por su parte, manifestó que no estaba dispuesto a asumir la Dirección General si no podía contar conmigo en la Dirección Creativa. El tema se puso tan grave que llegó a venir a Madrid el Presidente Mundial de la compañía. Con él mantuvimos diversas reuniones, alguna de ellas muy violentas, ya que se llegaron a efectuar careos entre los dimi- sionados y Roberto Arce, en una maniobra de Antonio Beja para hacer parecer a éste el único culpable de la situación.

Tengo que decir en honor a Roberto Arce que, aunque la creativi- dad era su parcela favorita del trabajo en la agencia, jamás tuve un roce con él, ni personal ni profesional. Nunca se metió en medio entre mis creativos y yo, ni emitió opiniones negativas sobre nuestro trabajo. Probablemente el creativo fue el único departamento de la agencia en el que no intentó ejercer ningún poder. Esto siempre lo he atribuido a que me gané su respeto en aquella comida de Charlot con mi actitud de ceder en mi oposición a la fusión, después de es- cuchar sus, para mí, muy convincentes argumentos. El caso es que nuestra relación profesional siempre fue de mutuo respeto, y así se lo manifesté al Presidente Mundial de FCB delante de Antonio Beja y dejando claro que sólo Antonio, como responsable ejecutivo de la compañía, era el culpable del deterioro de la situación. Por su parte, Roberto Arce llegó a decir, como muestra de su respeto hacia mi persona, que él había llamado la atención a una pareja de america- nos que hablaban entre ellos mientras yo pronunciaba una conferencia en francés en el Hotel Martínez de Cannes, ante los Directores Generales de FCB en el mundo, con motivo de mi participación como Jurado en el Festival de Cannes de 1980. A mí me sorprendió mucho esta declaración por su parte, que demostraba hasta qué punto se sentía agradecido de mi actitud con respecto a la fusión de su empresa con la nuestra.

Ante la crisis provocada por mi dimisión, se me hicieron todo tipo de ofertas para que permaneciera en la agencia. Y, como persistía en mi idea de marcharme, porque veía la situación irreversible, finalmente llegaron a ofrecerme crear una segunda agencia, al 50% con FCB, que sería dirigida por mí y que llevaría mi nombre. De esta manera, ellos podían vender a los clientes que yo seguía vinculado de alguna manera a la empresa y podía seguir trabajando para alguno de ellos que no quisiera renunciar a mis servicios. Era la primera vez en mi carrera profesional que se me hacía una proposición así, y confieso que la idea me resultaba atractiva, aunque no me fiaba demasiado de la viabilidad del proyecto. Prometí estudiarlo y contestar en el plazo de un par de semanas. Y ellos me pidieron que, en cualquier caso, permaneciera en la agencia durante tres meses, para tratar de matizar la salida y evitar problemas con los clientes.

Yo acepté quedarme ese tiempo con la condición de hacer pública inmediatamente mi salida de la agencia. Y poder utilizar esos tres meses para estudiar posibles ofertas y desarrollar en su caso cualquier proyecto futuro que pudiera presentarse, incluido el de la agencia compartida con FCB. Así que di la noticia a los medios profesionales. La revista Anuncios, cuyo primer número acababa de ver la luz el día 24 de noviembre de 1980, publicó una nota en su portada del número 3 con el titular “Agustín Medina dimite en Arce FCB”. Eso provocó que empezara a recibir ofertas de trabajo en auténtica cascada. Las dos más interesantes que recuerdo fueron una de Stanley Bendelac, Presidente de Delvico, para montar una nueva agencia al 50%, y otra de Contrapunto, para dirigir una nueva oficina que deseaban abrir en Barcelona.

Estaba claro que en esos momentos yo era el creativo de moda. Estaba muy reciente el gran éxito que había conseguido mi campaña del hombre de la Tónica para Schweppes, las novedosas películas para Grin`s o los récords de ventas de las colecciones de libros de quiosco para Bruguera. Además, mi paso por NCK y FCB había coincidido con las etapas más brillantes de estas agencias, que las sacó de muchos años de anonimato. Para cerrar el círculo, estaba mi nombramiento como Jurado de Cannes ese mismo año. El caso es que como creativo estaba en mi mejor momento y todo el mundo profesional lo reconocía ofreciéndome trabajar a su lado. Y lo más importante es que había algunos grandes profesionales que pensaban que estaba maduro para liderar el proyecto de una nueva agencia. Así que fue fácil llegar a la conclusión de que eso precisamente es lo que debía hacer: no dejar pasar la oportunidad que el destino estaba poniendo en mis manos.

Decidí crear una nueva agencia. Decidí también que lo haría solo, sin ningún socio (ni FCB, ni Delvico, ni Contrapunto), solo como el Guerrero del Antifaz, como el Hombre Enmascarado, como el Llanero Solitario. En un alarde de ingenuidad y, probablemente, de prepotencia, me lancé a la aventura de mi vida; sin tenerlo previsto; sin dinero ahorrado, porque todo lo acababa de invertir en la compra de un adosado; sin socios capitalistas y, lo que es peor, sin clientes.

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